Gestion d’entreprise : les 10 erreurs à ne pas commettre

La gestion d’entreprise comporte de nombreuses responsabilités. Et, bien sûr, l’énorme quantité de travail qu’il faut accomplir non seulement pour réussir, mais aussi pour rester en activité. Comme le montrent les études, seuls deux tiers des entreprises françaises sont en activité depuis plus de cinq ans. Les autres échouent pour la plupart dans les deux premières années. Ce problème touche particulièrement le manager de transition, qui a très peu de marge d’erreur et doit être prudent à chaque étape. Cependant, il existe un certain nombre d’erreurs qui sont le plus souvent commises par les personnes qui créent leur propre entreprise. A quoi faut-il faire attention ?

L’absence de plan d’affaires !

Un management de transition réussi doit s’appuyer sur des bases solides. Regardez votre entreprise sous un angle différent. Dans quelle direction se dirige-t-elle actuellement ? Quelles sont les perspectives de croissance dans ce secteur ? Que doit-elle faire maintenant pour continuer à exister et à se développer dans 3 à 5 ans ? Quel sera alors son avantage concurrentiel ?

Un plan d’affaires facilite grandement l’élaboration d’une stratégie de croissance et ouvre la voie à vos objectifs, car il inclut les objectifs de l’entreprise (à court et à long terme) et détermine le montant minimum d’argent nécessaire pour démarrer l’activité.

La création d’un plan d’affaires n’étant pas obligatoire (sauf si l’entrepreneur sollicite un prêt ou un financement d’entreprise), la grande majorité des futurs entrepreneurs n’accorde pas une grande attention à ce document. C’est dommage, car il permet de déterminer précisément la stratégie d’entreprise et quelles sont les chances qu’elle reste sur le marché dans 5, 10 ou 20 ans.

L’absence d’une structure organisationnelle transparente !

Très souvent, la source de l’inefficacité organisationnelle est précisément une structure inefficace. La répartition des responsabilités n’est pas adaptée aux compétences détenues ou l’étendue des pouvoirs accordés ne correspond pas aux besoins réels. Cela peut conduire à une paralysie de la prise de décision à différents niveaux de l’organisation, ce qui affecte négativement la stratégie d’entreprise.

Il est nécessaire de définir précisément l’ensemble des fonctions et des pouvoirs des managers de transition dans l’entreprise. Quel que soit le poste qu’ils occupent, ils doivent savoir de quoi ils sont responsables et être conscients qu’ils devront rendre des comptes à l’avenir. Les résultats du travail effectué attesteront de sa valeur pour l’organisation.

Dans une situation où un employé ne sait pas ce que l’on attend de lui, quels résultats il doit fournir à la fin du trimestre, il est difficile de lui reprocher de ne pas faire son travail correctement. Vous voulez des données et des résultats concrets ? Fixez d’abord vous-même des objectifs réalistes et mesurables, puis assurez-vous que votre équipe est responsable des résultats.

Absence de stratégie RH !

Embaucher des personnes est un travail difficile et souvent ingrat. Trouver et satisfaire les besoins d’un employé dans la réalité du marché actuel n’est pas une tâche facile. Répondre aux exigences financières ne garantit pas qu’une personne restera avec vous à long terme. Il y a de nombreuses composantes à cela. Par exemple, il peut s’agir de l’atmosphère de travail, de la relation avec le patron, des possibilités de promotion, des défis professionnels, des voyages internationaux, etc.

Vous pourriez continuer à énumérer une foule d’autres éléments. La personne que vous embauchez doit avoir une idée de ce qu’elle est. Il vous incombe de créer un parcours professionnel pour cette personne, c’est-à-dire de planifier un calendrier de formations, de stages, de cours, d’indicateurs clés de performance, d’objectifs de vente et de transformation digitale.

Le passage d’un modèle patron-subordonné à une relation fondée sur la coopération et la compréhension mutuelle exige une nouvelle compétence ; une approche complètement différente des personnes et de leur rôle dans l’organisation. C’est incontestablement le système de croissance des partenaires dans lequel les organisations du futur fonctionneront – certaines le font déjà.

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